¿Por qué cree Xbox que debe reducir costes y cerrar estudios?
El crecimiento como necesidad.
Los inversores ponen su dinero, o compran acciones, en compañías con las que quieren obtener una rentabilidad gracias a dicha inversión. Y para que eso ocurra el 'valor' de la compañía debe aumentar; tiene que crecer y ser más grande. Ese crecimiento puede ser muchas cosas, pero normalmente se refiere a los ingresos (la cantidad de dinero que genera una compañía) o a los beneficios (la cantidad de dinero que gana la compañía tras descontar los costes). Y para los inversores una compañía que pierde dinero pero cada año crece resulta más atractiva que un negocio rentable que va en la dirección opuesta.
Todo esto resulta obvio, y en un momento hablaremos de por qué Xbox ha cerrado esta semana varios estudios de Bethesda. Lo importante ahora es que tengáis en mente ese enfoque en el crecimiento. Porque al final no importa el dinero que tenga Microsoft o la cantidad de beneficios que genere, todo se reduce a seguir creciendo.
Viajemos un poco al pasado. Xbox, como negocio, ha tenido una trayectoria bastante movida durante esta última década. Tras el desastroso lanzamiento de Xbox One, la compañía vio como su popularidad en el sector de las consolas disminuía sustancialmente. Se quedaron en tercera posición, en el vagón de cola tras Nintendo y PlayStation. Pero pese a esa caída en popularidad, el negocio de Xbox creció en ingresos a medida que la industria daba el salto al formato digital. Aún así, para tener éxito a largo plazo, Xbox era consciente de que necesitaba encontrar nuevos consumidores si quería competir con fuerza. Necesitaba un nuevo plan.
Con el apoyo de la dirección senior de Microsoft, Xbox decidió que era el momento de intentar cambiar el juego. En este plan era clave el negocio de las suscripciones Game Pass; el equipo de Xbox creía que Game Pass le permitiría encontrar nuevos usuarios, generar más ingresos y expandir su negocio. Y creían que sería así no solo para ellos, sino para toda la industria.
Microsoft sabía que para que su servicio de suscripción funcionase necesitaban lanzar regularmente grandes juegos, y para conseguir eso necesitaban aumentar el número de juegos que desarrollaban. Así empezó la compra de estudios y franquicias. Al principio compraron desarrolladoras de tamaño medio como Double Fine o Ninja Theory, o bien compañías con las que ya trabajaban y habían obtenido buenos resultados, como Playground Games. También invirtieron en sus propios equipos, ampliando estudios y formando algunos nuevos, como The Initiative. Todo esto tenía como objetivo crear una 'cadencia regular de contenido' en Game Pass. Pero también era una cuestión de variedad: Xbox quería juegos grandes, juegos pequeños, shooters, juegos de plataformas, RPGs, etc.
Tras esa tanda inicial de adquisiciones, los ejecutivos de Xbox hablaron de la necesidad de adquirir estudios que hiciesen juegos para públicos diferentes. El máximo responsable de la compañía, Phil Spencer, comentó su deseo de comprar un estudio japonés, lo cual ayudaría a atraer jugadores del sudeste asiático. Porque el plan con Game Pass no era solo para Estados Unidos y Europa, era también para Asia y Sudamérica. Y para esos territorios necesitarían juegos que se ajustaran a los gustos de esos jugadores.
Por eso fue una sorpresa que la compañía gastase 7.500 millones de dólares en Bethesda, una compañía conocida por hacer RPGs y shooters. Teniendo en cuenta que Xbox ya tenía Halo, Gears of War, Fable y que recientemente había comprado Obsidian, Bethesda no parecía la compañía más apropiada para buscar un público diferente. Puede que no fuese un movimiento estratégico en ese sentido, pero comprar Bethesda le dio a Microsoft algunas grandes franquicias y todo un catálogo de juegos que proporcionaría un sustancial empujón a Game Pass (llegados a este punto, es importante apuntar a que gran parte de esos 7.500 millones eran para comprar cosas como The Elder Scrolls o Fallout, no Dishonored o The Evil Within). Tras eso las adquisiciones de Microsoft siguieron adelante, hasta llegar eventualmente al gigantesco trato de 69.000 millones de dólares para comprar Activision Blizzard.
(Como inciso, aunque en este punto Xbox ya tenía una buena cantidad de desarrolladoras, eso no se traducía directamente a un gran número de grandes juegos. Esto probablemente se deba al enfoque que tiene Microsoft a la hora de trabajar con compañías que acaba de adquirir, porque a los de Redmond les gusta adoptar una estrategia de 'integración limitada' cuando realizan adquisiciones. Esto significa que dejan que la compañía que acaban de comprar opere como lo habría hecho antes, y solo se involucran y ayudan si se lo piden. Es una estrategia que ha funcionado espectacularmente bien con Mojang y Minecraft, y que también se adoptó tras comprar LinkedIn. Sin embargo, creo que permitir que los equipos trabajasen en conceptos de nicho como Bleeding Edge, Pentiment o Hi-Fi Rush chocaba frontalmente con lo que Microsoft necesitaba para que Game Pass creciese).
Volvamos al tema que nos ocupa. Xbox tenía, entonces, un montón de estudios y equipos. Tenía un servicio de suscripción popular. Tuvo dos generaciones de consolas, incluyendo una Xbox Series S de bajo precio muy atractiva para el gran público. Y lanzaba también todos sus juegos en PC, atrayendo a un grupo de jugadores muchísimo más amplio a Game Pass. Pero entonces el crecimiento paró. La cantidad de suscriptores de Game Pass se estancó.
Microsoft ya había convencido a todos los jugadores de Xbox posibles para que se suscribiesen, y ahora estaba centrada en conseguir que se suscribieran los de PC. Parte de esto se debió a la caída sufrida por la industria tras la pandemia, cuando la gente ya no jugaba tanto como durante el confinamiento. Pero también había otra razón muy simple: quizás el modelo de suscripción no era tan atractivo para el gran público como esperaba Microsoft.
Aunque Microsoft creía que la suscripción podía ampliar el público para los videojuegos y potencialmente transformar el negocio de la misma forma que lo hizo con la televisión o la música, otros se mostraban más escépticos. El CEO de Take-Two, Strauss Zelnick, apuntó a que el jugador medio juega a dos o tres juegos al año, y que eso no es suficiente para justificar una suscripción a ojos de mucha gente.
Así pues, el crecimiento de Game Pass había parado, y el negocio tradicional de consolas de Xbox también estaba en problemas, con ventas por detrás de las de Xbox One. Siendo justos, esta situación respecto al crecimiento no era un problema exclusivo de Xbox; la mayoría de compañías del sector, incluida PlayStation, había visto como caían los usuarios y las ventas en una situación económica complicada. Se ha escrito mucho al respecto, pero todo se resume en que, de momento, la industria del videojuego ha dejado de crecer. Y, como decía al principio, eso no son buenas noticias para una compañía que cotiza en bolsa como Microsoft.
Es en momentos como este cuando una corporación estudia en qué está invirtiendo sus recursos y se pregunta si son áreas que van a crecer. No importa si Redfall o Hi-Fi Rush triunfaron o fracasaron, sino lo que vendrá después. Cuando es difícil obtener crecimiento, ¿qué tiene más sentido y dará más resultados a Xbox, invertir en Hi-Fi Rush o en un nuevo Fallout?
Títulos como Dishonored o incluso proyectos como Hellblade 2 juegan un papel dentro de Game Pass en términos de dar variedad al catálogo y a su público cosas distintas que jugar. Pero al final este tipo de juegos se puede conseguir firmando acuerdos con otras editoras, en vez de desarrollarlos internamente. Estos juegos también son difíciles de monetizar fuera de Game Pass; de los cuatro grandes exclusivos de Xbox del año pasado, Starfield estaba fuera del top 30 de videojuegos más vendidos en Europa, mientras que Forza Motorsport, Hi-Fi Rush y Redfall ni siquiera estaban dentro del top 200. Y eso incluye Reino Unido, donde Xbox tiene una base de usuarios razonable. En otras palabras, estos juegos se venden muchísimo menos como resultado de estar incluidos dentro de un servicio de suscripción.
Microsoft ha tratado de monetizar más sus juegos en los últimos meses y años, ya sea a través de pagos adicionales para jugar de forma anticipada o a través de microtransacciones in-game. Pero aunque eso puede funcionar con un blockbuster como Starfield o con un juego como servicio como Sea of Thieves, es difícil que lo haga con títulos más cortos y para un jugador como Ghostwire Tokyo. Lo que Game Pass necesita son juegos grandes, títulos como Call of Duty o Elder Scrolls. Esos son los juegos 'de gran impacto' que probablemente atraerán usuarios al servicio.
Xbox está intentando ahora depender menos de Game Pass - es por ello que hemos visto como han empezado a lanzar sus juegos en otras plataformas, por ejemplo. Eso incluye seguir apostando por el PC, incluye la recién anunciada tienda de apps para smartphones y sí, incluye también publicar más juegos en las consolas de Nintendo y Sony. El mercado puede no estar creciendo, pero eso no significa que Xbox no pueda encontrar formas de que más gente juegue a sus juegos. Y es más fácil ir a donde la gente ya está jugando que intentar hacer que esa gente venga hacia ti.
Para tener éxito como editora third-party también necesitas juegos que sean grandes éxitos. Un fabricante de consolas a menudo invierte en títulos que no tienen mucho sentido a nivel comercial, especialmente si pueden traer nuevos jugadores a su plataforma (y que esos nuevos jugadores compren otros juegos o accesorios). Esa es la razón por la cual Bayonetta no le funcionó a Sega pero sí a Nintendo.
Pero las editoras necesitan que sus juegos rindan bien por méritos propios y necesitan tener en cuenta cosas como las tarifas de la plataforma y los costes de marketing en las tiendas. Las editoras - las más grandes y que cotizan en bolsa, al menos - se están alejando cada vez más de los juegos caros que tardan cinco años en desarrollarse, se publican y se acabó. Microsoft tiene ahora una gran cantidad de marcas importantes - Minecraft, Call of Duty, Diablo, Fallout, Elder Scrolls, Warcraft, Halo y muchas más - que siguen funcionando mucho después de su ventana de lanzamiento, y son los juegos que aportarán más éxito (y crecimiento) a Xbox como editora. Es por ello que, desde el punto de vista del negocio, tiene sentido invertir en estos juegos (y en los estudios que los desarrollan) en vez de en un nuevo Evil Within o en un nuevo Prey.
Y al final volvemos a ese crecimiento del que hablábamos antes. Si los números de Game Pass estuviesen subiendo, si las consolas Xbox compitiesen de forma más efectiva con Switch o PlayStation 5, si los ingresos y los beneficios fuesen en la dirección correcta, entonces quizás Tango Gameworks, Arkane Austin y Alpha Dog seguirían existiendo. Pero los números no están creciendo.
Los últimos resultados financieros de Microsoft dibujan una situación preocupante para Xbox, porque cuando quitas de la ecuación las cifras de Activision Blizzard las demás métricas van hacia atrás. Y como gran corporación, como hacen todos estos goliats capitalistas, te preguntas '¿qué tenemos que hacer para crecer?', '¿qué partes de nuestro negocio apoyan eso?' y '¿deberíamos estar invirtiendo en otra cosa?'.
Reduciéndolo al máximo, Xbox apostó una cantidad obscena de dinero en un futuro que no se ha materializado. El mercado se ha movido bajo sus pies, y ahora tienen que cambiar de dirección. Y algunos de sus equipos, por desgracia, van a pagar el precio por ello.
Traducción por Josep Maria Sempere.